Installer un rituel d’équipe court et régulier consacré à la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
Prospective et la construction de scénarios stratégiques
Un programme court et dense sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques, orienté vers ce qui change au retour en poste.
📍 Tripoli🗓️ 5 jours de formation📚 4 modules🎓 Attestation reconnue
5jours de formation intensive
4modules scientifiques
8sessions de formation
32points détaillés
Présentation du programme
Les indicateurs disent peu de la prospective et la construction de scénarios stratégiques : l’essentiel se joue dans des échanges qui ne laissent pas de trace. L’encadrement échoue rarement par manque d’intention sur la prospective et la ; il échoue par manque de constance. Les participants confrontent leurs hypothèses sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques à des scénarios conçus pour faire céder les plus fragiles. Le programme tient compte d’une réalité fréquente : l’avancement de la prospective et la se fait rarement avec un budget dédié. Le groupe idéal mêle des participants confrontés à la prospective et la construction de scénarios stratégiques depuis peu et d’autres depuis longtemps. Les supports remis sur la prospective et la tiennent en peu de pages, ce qui est un choix assumé. Le programme convertit les intentions relatives à la prospective et la construction de scénarios stratégiques en décisions datées et attribuées. Le programme ne s’appuie pas sur des exemples inaccessibles pour traiter la prospective et la. La fin du parcours fixe le point de contrôle à trente jours sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
Objectifs pédagogiques
Anticiper les effets de la prospective et la sur les processus voisins avant leur mise en œuvre.
Répartir la charge entre les membres de l’équipe en fonction des exigences de la prospective et la.
Conduire un entretien difficile portant sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques sans rompre la relation de travail.
Structurer une réunion consacrée à la prospective et la pour qu’elle produise une décision et non un compte rendu.
Établir la trace écrite minimale exigible sur la prospective et la en cas de contrôle.
Identifier les signaux précoces d’une dérive de la prospective et la construction de scénarios stratégiques, avant que l’écart ne devienne coûteux.
Public concerné
Cadres dirigeants souhaitant comprendre ce qui se joue réellement dans la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
Responsables qualité et méthodes chargés de formaliser la prospective et la.
Managers de managers supervisant plusieurs équipes engagées sur la prospective et la.
Personnes en reconversion vers un métier centré sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
Professionnels préparant une prise de poste incluant la prospective et la.
Représentants du personnel associés aux décisions concernant la prospective et la.
Modules du programme
Interfaces de la prospective et la construction de scénarios stratégiques avec les fonctions voisines
2 sessions · 8 pointsSéance 1Simulation d’arbitrage difficile portant sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques
- Repérer les étapes de la prospective et la construction de scénarios stratégiques qui n’apportent aucune valeur vérifiable.
- Préparer les trois premières phrases d’un entretien difficile sur la prospective et la.
- Repérer les tâches liées à la prospective et la conservées par confort plutôt que par nécessité.
- Distinguer, dans la prospective et la construction de scénarios stratégiques, ce qui se délègue de ce qui ne se délègue jamais.
Séance 2Contrôle qualité du travail produit sur la prospective et la
- Estimer la part du travail lié à la prospective et la qui pourrait être supprimée sans risque.
- Définir ce qui doit remonter immédiatement et ce qui peut attendre dans la prospective et la.
- Décrire l’état visé de la prospective et la construction de scénarios stratégiques à douze mois en termes observables.
- Recenser les engagements pris envers des tiers au titre de la prospective et la.
Délégation et développement de l’autonomie sur la prospective et la
2 sessions · 8 pointsSéance 1Plan des trente premiers jours sur la prospective et la
- Fixer la fréquence de revue de la prospective et la et l’instance qui en a la charge.
- Chiffrer le délai réel entre la détection d’un écart et son traitement dans la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
- Repérer les décisions sur la prospective et la qu’il faudrait rouvrir aujourd’hui.
- Écrire le premier indicateur à mettre en place sur la prospective et la, et lui seul.
Séance 2Analyse des jeux d’acteurs autour de la prospective et la
- Définir la limite au-delà de laquelle un appui externe devient nécessaire sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
- Repérer le moment où un désaccord sur la prospective et la cesse d’être productif.
- Fixer la durée de conservation des pièces produites au titre de la prospective et la.
- Prévoir la passation de la prospective et la construction de scénarios stratégiques en cas d’absence ou de départ du responsable.
Diagnostic de l’existant sur la prospective et la
2 sessions · 8 pointsSéance 1Traitement des objections rencontrées sur la prospective et la
- Estimer la charge réelle imposée par la prospective et la aux équipes concernées.
- Identifier ce qui, dans la prospective et la, peut être automatisé sans perte de contrôle.
- Chiffrer le coût d’une erreur non détectée dans la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
- Choisir l’indicateur unique qui résumerait le mieux l’état de la prospective et la.
Séance 2Revue des écarts constatés sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques
- Vérifier que les consignes relatives à la prospective et la sont compréhensibles sans explication orale.
- Comparer les pratiques de deux équipes sur un même point de la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
- Rédiger la fiche de décision type applicable à la prospective et la.
- Vérifier la cohérence entre les objectifs affichés et les moyens alloués à la prospective et la.
Durabilité de la pratique managériale sur la prospective et la
2 sessions · 8 pointsSéance 1Choix des outils utiles à la prospective et la
- Déterminer le seuil de volume au-delà duquel la prospective et la construction de scénarios stratégiques change de nature.
- Identifier la personne qui bloquerait la prospective et la en cas de désaccord.
- Déterminer ce qui doit être conservé et ce qui peut être détruit dans la prospective et la.
- Définir le niveau d’autonomie accordé à chacun sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques et le dire explicitement.
Séance 2Construction du rituel d’équipe dédié à la prospective et la
- Construire le message de relais d’une décision de direction sur la prospective et la.
- Déterminer le niveau de détail utile dans le suivi de la prospective et la.
- Comparer le coût interne et le coût externe d’une même prestation sur la prospective et la construction de scénarios stratégiques.
- Écrire ce qui doit figurer au compte rendu d’une revue de la prospective et la.
Choisissez le pack qui vous convient
Pack Argent
Au moins 3 participants
USD1,250
- Participation à l'atelier ou au programme
- Transferts aéroport
- Badge personnalisé
- Encadrement par des experts (Sessions privées)
- Services de supervision et de secrétariat
- Certificat de participation accrédité
- Kit de formation complet
- Pause-café
- Cérémonie de clôture
Pack Or
Au moins 3 participants
USD1,850
- Séjour de 5 nuits dans un hôtel 5 étoiles
- Participation à l'atelier ou au programme
- Transferts aéroport
- Badge personnalisé
- Encadrement par des experts (Sessions privées)
- Services de supervision et de secrétariat
- Certificat de participation accrédité
- Kit de formation complet
- Pause-café
- Cérémonie de clôture
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